採用担当もすべてAIに置き換わる。
そんな未来がもうすでに始まっています。
2020年に起こったCOVID-19によるパンデミック。
この世界的脅威は、私たちの日常を一瞬で変えてしまいました。
採用プロセス一つとっても、今や「オンライン面接」が当たり前になりましたね。
そこで、アメリカで開発されたAIデジタル面接ツール「HireVue（ハイヤービュー）」を導入した会社のお話を少しご紹介します。
HireVueとは、世界初のデジタル面接システムで日本ではあの「株式会社日立製作所」が2020年度のインターンシップ・新卒採用に導入したそうです。
オンライン面接はもとより、事前に伝えている質問に回答する動画を自分自身で録画し、それを送付してもらう「録画面接」にも対応しています。
そしてHireVueの特徴は「録画面接の判定をAIにしてもらう」というもの。
採用担当にとっては
- 応募者が多数になっても、工数は変わらない
- 採用担当者の時間短縮になる
- 応募者に来社してもらい直接面接を行なっていたときに発生していた、交通費などが削減される
など、採用担当にとってはメリットが多く導入が一時流行する・・・と思いきや、私の周りではあまり評判が良くなく、やめてしまったということを聞きました。
なぜか？
理由は、AIに学習させる審査基準にあります。
あらかじめAIには応募者の審査に必要となる基準「社内で優秀な人」を学習させます。
その人と同じような特徴を持った人はやはり優秀で活躍するであろう、という仮説が入っているからです。
例えば、この判定システムは応募者から事前に送付した質問に対して、セルフで動画を録画してもらったものを判定するというもの。
- 表情筋の動き
- 話している内容
- 目の動き
- 声の出し方、声の大きさ
など2万5000個ものパターンを社内の優秀な人の特徴と比較し、審査します。
そして、この審査結果からランキングを付けるというものです。
しかし、正直なところ「社内の優秀な人材と同じような特徴を持った人が、優秀だ」とは限りません。
似たような特徴を持っていたとしても、応募者はその「優秀な社員」とは違う人のため、活躍するかどうか・・・は未知数なのです。
そう、この世に全く同じ人は存在しないのです。
一方、HireVueのPR文章では、
＜AIアセスメント機能＞
録画面接から声、話しの内容など、25,000の特長パターンを検出し候補者の特長を、その会社の優秀人材の特長（教師データ）と比較します。
面接官による判断とAIによる判断は90％以上の確率で一致しており(※タレンタ社調べ)、面接業務を強力にサポートします。
と書かれており、AIによる判断は面接官による判断と90%以上の確率で一致していると主張しています。
ですので、もし導入するのであれば応募者がすべてのプロセスにおいて導入するのではなく、100人、1000人と多数のエントリーがある最初の時点で判定をAIにお願いする・・・ことはいいかもしれません。
人材採用が難しい業務である理由は、
・社内で活躍してくれる人材
・優秀で自分で考えて行動できる
・自己認識力に優れ自ら学び成長してくれる人材
・給料以上の付加価値を会社に持ってきてくれる人材
このような人を見抜く必要があるからです。
私が日産で働いていた時代には、新卒のエントリーが毎年7000人ありました。
人事部に６年いたので、通算すると4万2千人。
設計部や企画部在籍時の面接や、現在のクライアント企業様の採用もあわせると、かなりの数の「人材」と出会ったことになります。
この経験からも社内で活躍する人、優秀と言われる人には共通したパターンは見受けられません。
しかし、活躍する人には必ずこの３拍子が揃っています。
①文章作成能力
②コミュニケーション能力
③自己認知能力＆状況を判断する能力
活躍する人材のパターンはさまざまですが、彼らは共通してこの３つの能力が高い傾向にあるので、面接官はこの３つの能力を見極めることが大事です。
AI面接官による判定を止めた会社は、ひょっとしたらAI判断で採用した人間が、意外にも社内で活躍できなかったことが背景にあるのかも知れません。
あなたの会社では、この３つの能力を判定していますか？
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p.s. 好評につき、2023年11月、12月の無料相談枠は埋まってしまいました。現在は2024年1月分のお申込みを受けてけています。
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Who is writing
山極 毅（やまぎわ たけし）
株式会社経営人事パートナーズ 代表取締役
横浜国立大学大学院工学研究科卒業
元日産自動車グローバル人事部長 兼日本人事企画部長
日本交流分析学会正会員
”人は、会社がなくても生きていける。 しかし、会社は人がいなければ存続できない。”
2009年12月、もうすぐ冬季休暇になるある日、私は人事部長に呼ばれました。そして、このように告げられました。
「来年の4月１日付けで、本社のグローバル人事部の部長職に異動してもらうことになりました。詳しい仕事の内容は、着任後に上司の役員から聞いてください」
私の人事部人生は、このように突然始まりました。
４月に着任し、そのアメリカ人上司のところに行くと、
「あなたには、世界中の社員の採用と離職に伴う人員の変動と、日産グループ全体の人件費管理をやってもらいます」と言われました。
人事部経験の無い私に、なぜそのような重要な仕事を任せるのですか？と聞いてみたところ、「今の人事部は、数値の扱い方が出来ていない。エンジニアと商品企画の経験を活かして、人的資源管理（リソースマネジメント）を会社に定着させて欲しいのです」、という答えが返ってきました。
経験も前例もない仕事ですから、それからしばらくは悪戦苦闘の日々が続きました。古くから人事部にいる先輩や同僚だけでなく、社外の知恵も聞きに行きました。
前例のない悪戦苦闘の３年が過ぎた頃、私のチームはグローバル社員数25万人と、毎月１万人の人の出入りを管理し、約1兆円の人件費の活用状況を毎月役員会にレポートできるまで成長していました。
日本の連結会社のデータは稼働15日で、全世界のデータは稼働25日でまとめられるようになっていました。
これらの経験を通して得られた教訓は、「すべての人事業務は、連携させて考えた方が上手くいく」ということでした。
採用は採用チームの問題、人材育成は育成チームの問題、人事評価は評価制度チームの問題、賃金テーブルは経理部門が検討する課題というように、課題ごとに対応策を考えていくことが、効率的な方策であると信じられています。
ギリシアの思想家アリストテレスは、「全体は部分の総和に勝る」という名言を残しました。これは、全体には部分の総和以上の構造が存在していることを示しています。
人間だれしも、自分のことを客観視することは難しいわけですが、同じことは会社にも当てはまります。
弊社は、様々な成功例と失敗例を見てきた知識と経験を応用して、お客様の人事課題を客観的に把握し、共に解決策を考えるパートナーとなることを目指しています。