ジョブ型の違和感はコレだ ①ミクロとマクロでみる不都合な現実

そもそも人事の仕事とは

企業が成り立つために、絶対に必要なのが「人」。

企業は、人の集まりと仕事でできています。

その「人」に関わるあらゆる仕事が、人事の仕事です。

ところで、企業において、人事だからこそできる仕事とは何でしょうか。

・人を採用すること

・企業全体の人と仕事を把握し、つなげること

・人が育つ仕組みをつくること

他にもたくさんの仕事がありますが、特に「育成の仕組みづくり」と「人と仕事を適切につなげること」は、人事の醍醐味ではないでしょうか。

また、経済活動をする企業であるかぎり、人事の仕事の最終目的は、「自社の付加価値を上げ、利益を生み出すこと」につながってきます。

そのため、人事施策は経営にも直結します。

企業の規模によっては、これらの仕事を経営者自らが担うケースもあるでしょう。

もちろん人事や経営者だけでなく、採用の一部は各部署の責任者が担当することもあれば、育成自体は全体だけでなく、大企業であればあるほど枝分かれした組織ごとに行われることもあります。

また、自社だけでは手が回らない場合、採用プロセスや育成プログラムの一部を、人材紹介会社や研修会社等にアウトソースしてサポートしてもらっているケースもあるでしょう。

しかし最終的に、「部分」である各セクション(大企業であれば子会社・グループ会社も含む)と密に連携し、「全体」を俯瞰しながらバランスし、個人が成長し合うことで組織を活性化させる仕組みを支えるのは人事です。

今回のシリーズは、これを念頭に、本題に入っていきたいと思います。

誤解だらけのジョブ型

2020年1月に、経団連が春季労使交渉・協議における経営側の基本スタンスや、雇用・労働分野における基本的な考え方を示すなかで、ジョブ型という言葉が広く知られるようになりました。

ここで注目したいのが、ジョブ型を勧める背景として、従来の日本企業の仕組みの課題を「解決し得る方法」として入ってきた点です。

その流れで、欧米で主流の「ジョブ型」の反対は、日本の「メンバーシップ型(従来型)」という構図が生まれています。

当初、経団連はメンバーシップ型にもメリットがあるため、ジョブ型とうまく組み合わせて「自社型」の運用をすべきという趣旨の公表をしていましたが、2022年の同方針では温度感が上がり、「導入・活用の検討が必要」としています。

それに伴い、さまざまな課題と尺度が混同し、雇用形態と紐づいて、ジョブ型が拡大解釈されているのが現状です。

例えば、ジョブ型とセットで出てくる言葉は、次のようなものです。

年功序列、終身雇用、少子高齢化、新卒一括採用、成果型評価、テレワーク、グローバル化、DX推進、人材流動化、リスキリング、生産性向上、などなど。

このワードだけでも、状態、手段、方針と、カテゴリーがごちゃまぜです。

もちろん課題と課題のつながりは出てくるのですが、とにかくあらゆる視点と尺度のものが、まとめて議論される傾向にあり、なんだかよく分からないけれど、時代に合わせて改革しなければならない、という動きがあるように思えます。

まずは、課題を分けて考えなければ、正しいつながりと本当の論点が見えてこないのではないでしょうか。

本来のジョブ型とは

ジョブ型雇用とは、「あらかじめ決められた職務に対して、人を雇用すること」です。

つまり、「事前に職務が明確化されていること」。

本来のジョブ型の定義は、これだけです。

職務を明確に可視化するために、職務記述書を作成する必要があります。

企業により内容は少しずつ異なりますが、例えば次のようなことが記されます。

• ポジション
• 職務内容
• 職務に対しての予算もしくは給与
• 期待される目標値
• 期待する成果
• 責任や権限の範囲
• 勤務地
• 労働時間　など

この定義に、さまざまな社内制度を紐づけて考えることが多いため、ジョブ型雇用にすれば成果主義になる等、誤解が生じてしまっています。

それぞれの職務に最適な人を配置することと、賃金体系・評価制度などはまた別の問題であるため、現在の人事課題が、ジョブ型を導入すれば解決する、と考えることは危険かもしれません。

ところで、このジョブ型の定義、何かに似ていないでしょうか。

ジョブ型はすでに導入されていた

「事前に職務が明確化されていること」

この定義だけをみると、人材派遣の仕組みに似ています。

正確には、2015年の派遣法改正以前の政令26業務における派遣システムです。

当時は、専門性のある26の業務が設定されており、各専門性が必要な仕事に対して、その専門スキルや経験をもつ人が、特に派遣期間の制限なく、契約更新を繰り返しながら業務を遂行する仕組みでした。

現在は法改正により、政令26業務は廃止されています。

人事のみなさんの中には、派遣先の担当者として契約に関わったことがある方もいらっしゃるのではないでしょうか。

一般的な派遣契約の流れは次のとおりです。

• 企業から派遣会社に派遣依頼がくる
• 企業に対して、ポジションの背景・職務内容・求められるスキルや経験・諸条件等の詳細をヒアリング
• 依頼された職務に対して、派遣会社が自社の登録スタッフから適材を人選
• 派遣先企業・候補者・派遣元担当者の三者で、今回の職務に対してすり合わせ(事業所訪問にて面談)
• 成約後、派遣先企業と派遣会社は個別派遣契約を締結(雇用契約は派遣元と派遣社員で締結)

おおまかには、このような契約の流れになっています。

職務の明確な定義、適材の人選から面談、契約書類の作成まで、派遣会社が介入することにより成立します。

前述した職務記述書は契約書ではないので、職務記述書と派遣契約書は性質が異なりますが、「あらかじめ決められた職務にマッチした人が採用・配置される」という“適所適材”のプロセスを見ると、仕組みは非常に似ています。

法改正以前の派遣社員は、契約後、担当する職務に対して適材であれば、契約更新を繰り返しながら長く活躍することができました。

ただし、各職務の専門性に料金テーブルが紐づいているので、基本的には給与が上がることはほぼありません。

10年勤務しても、同じポジションでより専門性の高い職務が増えたりしない限り、原則、定期的な昇給はありません。

また、同じ職務で２名募集があったとして、契約が決まった２名のスキルを比較したときに明らかに片方のスキルが高く経験も豊富だったとしても、職務で時給が決まっているため、２名は同じ給与で働くこととなります。

契約開始後、最初にヒアリングして明確化した職務の内容や求められるスキルと、派遣先の実態にズレがあると、ミスマッチが起こり、「聞いていた内容と違う」、「必要だと言われたスキルを活かす機会がほとんどない」等、さまざまな理由で派遣社員側が契約更新を求めず早期終了、後任を急遽人選しなければならないこともあります。

反対に、企業側の職務自体がなくなれば、基本的には派遣契約終了という形になります(当時の有期雇用の場合に限る)。

評価制度はなく、企業が求めるスキルに明らかに達していない場合を除き、契約している職務を遂行できていれば、問題ありません。

上司は指揮命令者として、派遣社員の業務上の報告や相談に対応します。

何かイレギュラーがあったときには、定められた職務を逸脱しない範囲で指示を出します。

また、派遣社員側にとって自身の職務がマンネリ化してきたり、経験が活かしきれず物足りないと思った場合、そのポジションではスキルアップが望めなければ、より専門性の高い職務を求めて自ら契約終了を選択する場合もあります。

一方で、家庭の都合等で、例えば残業なく毎日定時で帰宅できる働き方を最優先するために契約更新を続ける場合や、職場にも職務にも慣れているので、環境を変える大きなメリットがなければ、そのまま継続を選択するケースもあります。

また、定期的な研修が一律にあるわけではないので、希望する場合は、派遣会社が用意している各種講座やキャリアアップのプログラムの中から自分で選択し、働きながら自発的にスキルを身に付けます。

保有しているスキルのレベルアップの場合もあれば、新たな分野に挑戦したい場合はリスキリングし、必要だと思えば資格を取得していきます。

キャリアチェンジをするうえで客観的な視点がほしい場合は、キャリアコンサルティングを受けることもできます。

いかがでしょうか。

細かい部分や、特に評価制度では異なる点は多いですが、今叫ばれているジョブ型の流れや、ジョブ型社員に求められる姿に、とても近いと思いませんか？

人事の視点でいえば、職務記述書の作成・更新の作業は単純に上乗せされるので、業務負担は確実に増えます。

正規雇用でジョブ型を取り入れるということは、これらのプロセスを基本的にはまるまる内製化するということになるのではないでしょうか。

ジョブ型の明と暗

ここで、法改正以前の派遣契約をジョブ型の一例として考えたときに、ミクロとマクロの視点で、それぞれ現実に起こったことをみてみたいと思います。

1985年に派遣法が成立し、2000年代に対象業務や派遣期間の制限が段階的に緩和されていったことで人材派遣が広まり、いまや派遣社員を含む非正規社員は全体の約4割を占めています。

「職務ありきの雇用」スタイルの拡大で、どのような変化があったのでしょうか。

ミクロの視点は２つ、働く個人と各企業の視点です。

１つめは、個人の視点です。

自分らしい働き方、やりたい仕事や好きな仕事に挑戦する、個人の能力やスキルを活かす、自己研鑽をする、それぞれのライフステージで優先するものを大切にできる、ワークライフバランス。

このような“個”を尊重した働き方を希望する人にとっては、働きがい・働きやすさともに、自分の希望を実現できるという側面があり、一部の人にとっては、主体的なキャリア設計をすることが可能になりました。

特に高度スキルや希少な専門性をもっている人は、給与も高く、需要もあります。

一方で、平均的なスキルの場合は、昇給もボーナスも基本的にはないため、転職やリスキリングをしていく以外に給与を上げることは難しく、雇用は景気に左右され不安定なので、どこかに緊張感があり、特に金銭面では節約を意識して暮らす方も多いのが現実です。

２つめは、各企業の視点です。

企業にとっては、派遣社員をはじめ非正規社員は退職金等が対象外であるため、人件費のコストカットになっているのは事実です。

また、即戦力がピンポイントで必要な場合、スピード感をもって適材を採用でき、専門性やスキルの高さから、社内人材だけでは達成できなかったアウトプットや解決できなかった業務効率化が実現することもあります。

しかし、企業全体の付加価値が向上し、利益が上がったかどうかはデータとして見えてきません。

一方、職務に対してミスマッチが起こった場合や、短期離職が続いて同じポジションに人が定着しない場合、後任にその職務の専門性があったとしても、各企業オリジナルの業務フローや独自システムの使い方等、毎回１から教える手間がかかります。

それは従来型の雇用と大きく変わりません。

最後に、マクロの視点、社会全体の現実です。

正規社員と非正規社員の格差が広がり、直接雇用や同一労働同一賃金の動きがあるものの、その格差は今も埋まることはありません。

厚生労働省によれば、非正規社員の平均給与は正規社員の6割強にとどまっています。

非正規雇用の枠だけでみれば、人材は流動化しているのかもしれませんが、肝心の経済成長には反映されておらず、デフレが続き、一人当たりの名目GDPは20年以上横ばい、生産性が上がらないというセリフが飛び交い続けるのが現実です。

このように、どの視点から捉えるかによって、ジョブ型の現実が少しずつみえてくるような気がします。

・個人にとっては「高度スキルをもつ人は明、それ以外の人は明と暗が混在」

・企業にとっては「付加価値の向上以外は明」

・社会全体にとっては「完全に暗」

という状況になっていることがわかります。

ミクロの視点は「明寄り」、マクロは「暗」と整理できます。

このような現象を、経済学の用語で「合成の誤謬(ごびゅう)」と言います。

ミクロの視点では正しいとされても、それが積み重なった結果、マクロの視点では相反する意図しない結果になる、という状態です。(筆者も最近覚えました。)

ジョブ型を資本主義経済で導入すると、個人の間でも格差ができ、社会全体でも大きな格差を生み、二段階の格差ができています。

デフレ自体は他にも多くの要因がありますが、経済面だけに絞っていえば、資本主義のデメリットを色濃く表す雇用形態であるともいえます。

さらに、ジョブ型を導入している欧州の現状をみると、また新たな視点が加わることになります。

例えばフランスの事例です。

フランスは日本と同じように無期限雇用である正規雇用と期限付き雇用である非正規雇用が存在しますが、フランスは約９割弱が正規雇用の国です。

そのため、日本と同じように正規雇用は簡単に解雇できません。

海外のジョブ型＝有期雇用というイメージが強いので、少し意外かもしれません。

正規雇用の内訳をみていくと、管理職と非管理職に分かれます。

管理職はハイスペック層で、成果主義の労働契約を結び、給与も高く昇級のために激しい競争がうまれる階層です。

専門性とスキルがあれば、新卒から管理職になるケースもあるようです。

一方で、非管理職は、決められた範囲の職務を遂行する一般的な層で、全体の８割を占めています。

何年経っても同じ職務で管理職になることはなく、特に成果主義のようなものはみられません。

両者は交わることのない異質の存在であるのが現状のようです。

参照：パリコンパス

このように他国のジョブ型の現状をみていくと、同じジョブ型と呼んでも実態は３種類あり、まず有期か無期かという雇用期限で分かれ、次に無期雇用の中で、競争が生まれ昇級もあり給与も高水準の“バリキャリ成果主義層”と、競争とは無縁で給与も変化しない“メリハリなき職務遂行層”が存在することがわかります。

いま日本で議論されているのは、グローバル市場の視点で遅れをとっているDX分野を中心に、この“バリキャリ成果主義層”を、外国人をはじめとする海外人材や国内人材の流動化で獲得し、且つ個人の自発的なリスキリングで全体数を増やしてグローバル化を推進していきたいという趣旨であると筆者は理解しています。

確かにDX推進は課題としては緊急で重要度が高いため、特に大企業で限定的に採用するメリットはあると思います。

しかし、ジョブ型をそのまま一定規模のある企業の組織全体に取り入れてしまうと、すでにジョブ型導入第一弾により、最初は専門性が担保されていた派遣契約の規制緩和で、図らずも正規社員と非正規社員という雇用・経済の格差を生み出してしまった社会に、さらに今回ジョブ型第二弾として、正規社員という雇用層に競争心理を生み出す仕組みを導入することで、それぞれの層の割合は違えども、組織全体としては同じような構図が、とりあえず先に“形だけ”完成してしまうのではないかと想像がつきます。

ただ、特に欧州と日本では決定的に異なる点があります。

これは筆者の意見ですが、欧州でジョブ型の働き方がどの層でもそれなりに成立している背景のひとつに、社会保障の手厚さが挙げられると思います。

税金は高いですが、フランスやスウェーデンでは教育費は大学まで無料、子育て世代には大きなメリットです。

その他の国でも医療費が無料もしくは自己負担が安く済むところもあります。

また、フランスは病欠した場合は有給休暇とは別に補助が出るので、有給休暇はプライベートに充てることができます。

現在は各国が物価高騰で大変な様子ですが、実際この20年で欧州の主要国は経済が成長しています。

このように、他国とは税や保障の観点だけでも社会の構造がまったく異なる状況で、企業内の働き方だけにフォーカスして議論すると、回りまわって最終的に一人ひとりの暮らしに良くも悪くも影響が出てくるような気がします。

ジョブ型は、個人にとっては主体的なキャリア形成という観点で“個”の時代を強く反映しているようにみえ、企業にとっても一見好都合な雇用形態かもしれませんが、マクロの視点も注視し、社会全体がどう変化してきたのか、これまでの日本の雇用・経済の経緯をよくよく考えてみることは大切です。

ミクロとマクロの結果を一致させていくためには、日本の場合はこの方法「ではない」、ということだけは、現時点でこたえが出ています。

他国が気づいたメンバーシップ型の良さ

ところで、ジョブ型と同時に広まったのが、日本の従来型を表す「メンバーシップ型」という言葉です。

一人ひとりの特性をよく観察し、適切な仕事を紐づける“適材適所”の考え方です。

メンバーシップ型だから年功序列というのも誤解で、先ほどのジョブ型と同様に、「事前に職務が決まっていないこと」という定義で説明できるかと思います。

採用の視点でいえば、ジョブ型推進の背景に挙げられた、総合職としての新卒一括採用が典型例でしょう。

大企業であれば、一括採用後に全体研修を通して各新入社員の特徴を最終判断し、初期配属を決める方法が一般的です。

その後、活躍やマッチングの度合いをみながら、定期的に人事異動があり、組織としてゼネラリストが育っていく傾向があります。

しかし、見極めの精度が高く、適材適所がうまく機能すれば、スペシャリスト型のゼネラリストと、ゼネラリスト型のスペシャリスト、両者を自社内で育てることが可能なのが、メンバーシップ型の潜在的な特徴です。

いくつか職種異動を経験した後、企業側も雇用者側も互いにここが適所だと判断すれば、ジョブ型でなくても特定のポジションで長く活躍することはできるからです。

実は、このメンバーシップ型の良さが、日本以外で見直されています。

特にジョブ型の“輸入元”である米国の動向をみると、すでにジョブ型の人事制度は20年前にすでに限界を迎え、今では完全な時代遅れになっているという見解もあるようです。

ジョブ型のような完全縦型の組織では部門間での化学反応やコラボレーションが起こりにくいため、社内の流動化は必要であるという動きが強まり、なんと日本生まれのメンバーシップ型のメリットをうまく取り入れている企業も多いようです。

参照：＠DIME

また、身近な企業でいえば、例えばGoogleには「20％ルール」という制度があります。

現在は許可制のようですが、業務時間の20％を自分の好きなことに使っていいという社内制度で、自由に自己研鑽できます。

報酬は出ませんが、社内で副業体験ができるイメージが近いでしょうか。

例えば、興味のあった別部門の業務に関わったり、普段の職務範囲では不可能なコラボをしたりすることにより新しいアイデアが生まれ、場合によってはそれが商品化、同時に個人としても社内でリスキリングを達成し、結果として成長している、といった二重三重の効果が出ているようです。

捉え方によっては、人事制度の「配置」の視点で、メンバーシップ型のメリットを正しく掴んでいると言えます。

しかも「育成」の視点において、日本ではジョブ型にすれば促進されると捉えられている「自発的な成長・リスキリング」を、メンバーシップ型の良さを見事に解釈して達成できている事例ではないでしょうか。

実際にプロジェクトが生まれ、社内人材だけで利益を生み出せるのであれば、コストも変わらず付加価値を上げていることになります。

このような現実をみると、20年前にすでに米国で一定の見切りをつけられているジョブ型のシステムを、自国で培われたメンバーシップ型の良さを再分析しないまま妄信して導入することには、一種の不気味さを感じます。

ここまでみていくと、欧米のジョブ型が万能なわけではない、すべてが日本の組織に合うわけではない、ということがわかってくるのではないでしょうか。

次回の記事では、具体的に人事の仕事の領域ごとに、ジョブ型・メンバーシップ型の良さと懸念点を、現場で起こり得る“あるある事例”に落とし込み、今話題のＤＸ・リスキリングの視点も絡めてお伝えしていきたいと思います。

< PR >

人材採用でこんなお悩みはありませんか？

✓　採用面接で適切な質問が思いつかず、面接のたびにいつも苦労して考えている。

✓　評価の基準が明確でなく、一貫性がないと感じる。

✓　評価の公平性に疑問を感じている。

✓　優秀な人材を見極めるのが困難である。

✓　質問を考えることや評価に時間を取られている。

こんなお悩みをもつ人事部の皆様むけに、今日の面接からすぐに役立つ資料「構造化面接100の質問集」を無料でご提供しています。

経験豊富な人事の専門家が作成したこの質問集は、あなたのお悩みへのベストな解決策です。

的確な質問と明確な基準により、候補者の本質やスキルを一貫性をもって評価し、公正な選考プロセスを実現することができます。

ダウンロードはこちらからどうぞ。